Zawsze bądź gotowy na najgorsze – zarządzanie projektami IT

Dużej części z nas obiły się już o uszy pojęcia związane z zarządzaniem. Scrum, agile, speed, lean, masterzy, ownerzy i projekt nierozłącznie zaczynają pojawiać się społecznym wyobrażeniu jako część ogromnej układanki, zwanej zwinnymi metodykami zarządzania. Mało jest jednak pozycji, które przygotowują nas na nieciekawe scenariusze pracy z klientami, ale na szczęście ostatnio pojawiła się taka. “Wieczne opóźnienie. Zarządzanie projektami IT” – to coś dla każdego zarządcy i pracujących nad projektami.

Istnieje już mnogość podręczników oraz kursów z dziedziny zarządzania projektami, które traktują o tym, jak realizować je w sposób, który zapewni dostawę pożądanych rezultatów na czas i w zaplanowanym budżecie.

Wszyscy skupiają się na zakresach, jakości, kosztach i czasie, co pomimo wielowątkowości założeń nadaje im spłyconego charakteru. Czemu, spytacie. Otóż nie chodzi tu o ubarwianie pojęć jakimiś przypowiastakami i tworzenie odrębnych mitologii – świat projektowy lubi prostotę i najlepiej funkcjonuje w takich właśnie rozwiązaniach. Niestety milcząco zakłada sią, że jeśli projekt jest prowadzony w sposób poprawny pod każdym względem, to klient musi być zadowolony, a projekt będzie trwał aż do szczęśliwego zakończenia, co oczywiście niewiele ma wspólnego z rzeczywistością, na co rzeczywistość znalazłą już przykłady.

Wzorowy projekt do kosza?

Jak praktyka pokazuje, najczęściej mamy do czynienia z sytuacją, w której opóźnienia występują zarówno po stronie klienta jak i dostawcy projektu. Okazuje się jednak, że prace nad projektem można zerwać w każdej chwili i bardzo często jest to robione
w nieoczekiwanym przez dostawców momencie. Skutkuje to wstrzymaniem pracy
i zamrożeniem lub całkowitym zerwaniem kontraktu. Środowisko projektu jest wielowymiarowe i złożone. Projekt jest zaledwie jednym z elementów układanki tego świata. Biznes klienta ulega dynamicznym zmianom. Cele z dnia dzisiejszego jutro mogą być już nieaktualne. Zmianom ulega strategia na poziomie firmy lub całej grupy. Zmieniają się osoby zarządzające, a wraz z nimi preferencje co do poszczególnych dostawców. Wreszcie w grę wchodzą aspekty ludzkie i wszelkie związane z tym aspekty relacyjne.

Nieoczekiwane zwroty akcji

W projektach jest jak w życiu, wszystko może stanąć na głowie i zaskoczyć nas w mało spodziewanej chwili. Stało się tak na przykład w wieloletnim projekcie, który miał już nawet swoje sukcesy. Otóż, planowano w nim zastąpienie ponad kilkudziesięciu systemów IT nowoczesną platformą dostarczaną w modelu SaaS. Dostawca miał również zarządzać docelową platformą, co w konsekwencji prowadziłoby do znacznej redukcji działu IT klienta. Po kilku latach duża część platformy działała produkcyjnie i była powodem do zadowolenia wśród klienta, który mógł osiągać już założone cele biznesowe. Niestety firma została przejęta w trakcie fuzji przez większego gracza na rynku, który nie był już tak łaskawy dla tej wizji projektowej. Poskutkowało to stopniowym wyłączeniem wspomnianej wyżej platformy, a w konsekwencji zatrzymanie projektu.

Nie popadaj w paranoję!

Jak widać, bez względu na dotychczasowe wyniki prac prawie każdy projekt może zostać zatrzymany przez klienta z przyczyn zależnych lub niezależnych od dostawcy. Stwarza to ogromne niebezpieczeństwo dla projektu i dostawców, co wymusza inne niż dotychczas podejście do rzeczywistości projektowej. Trzeba pamiętać, że dostawca zwykle popełnia błędy, które mogą być ostatecznie wykorzystane przeciwko niemu. Dlatego kierownik projektu powinien zawsze być przygotowany na najgorsze, na zerwanie kontraktu. Nie można jednak popadać w obsesję złego scenariusza, który ziści się, gdy skupimy się na nim zamiast nad pracą. Faktycznie, nie chodzi tu o skrajności, o dokumentację projektową, czy brak zaufania do klienta. Takie podejście już w niedługim czasie zniszczy każdą współpracę. Celem tej książki jest to, aby kierownictwo projektu po stronie dostawcy przez cały czas było świadome najgorszego scenariusza i odpowiednio, nawet nieznacznie, przekształcało swoje działania; aby zdawało sobie sprawę z tego, które sytuacje są istotne, kiedy i jak reagować oraz w jaki sposób dokumentować fakty; ostatecznie zaś wiedziało, w jaki sposób się bronić oraz wychodzić z sytuacji, w której klient grozi zerwaniem kontraktu czy nawet pozywa dostawcę.

6-cio etapowy scenariusz końca projektu

Na pierwszy rzut oka scenariusz, w którym klient zatrzymuje projekt czy zrywa kontrakt, wydaje się nierzeczywisty i oderwany od realiów kontraktowych.. Niestety takie przypadki są bardzo częste. Nie komunikuje się tego w żaden głośny sposób, gdyż żadna ze stron nie chciałaby mieć na swoim koncie potężnej porażki, łatki kłótliwej, czy co gorsza – nieskutecznej.  Wbrew pozorom wydarzenia toczą się wtedy według powtarzalnego scenariusza, który warto rozumieć i mieć na uwadze. Przebiega on w następujący sposób:

Etap 1 – klient zaczyna podejmować nieracjonalne decyzje dotyczące projektu, coraz częściej przejawia nielogiczne zachowania, daje pewnego rodzaju sygnały.

Etap 2 – klient powiadamia o czasowym lub całkowitym zatrzymaniu projektu.

Etap 3 – dostawca otrzymuje listę żądań ze strony klienta.

Etap 4 – dostawca przygotowuje strategię obrony.

Etap 5 – obie strony negocjują i albo osiągają jakiegoś rodzaju porozumienie, albo wszczynają postępowanie procesowe.

Etap 6 – strony walczą o swoje racje w sądzie.

Wyżej wspomniany sześcioetapowy scenariusz może trwać kilka tygodni i zakończyć się porozumieniem (etap 5) lub może trwać miesiącami, a także latami niezależnie od tego, czy zakończy się ugodą przed rozpoczęciem procesu, w trakcie jego trwania, czy też wyrokiem sądu. Książka więc daje nam inną perspektywę, dostawca projektu musi skupić się na innym aspekcie niż zadowolenie swojego klienta, czyli bezpieczeństwo swoje i projektu. Z punktu widzenia dostawcy celem jest takie prowadzenie projektu, aby zawsze być na tyle dobrze przygotowanym merytorycznie, żeby móc doprowadzić do ugody (etap 5), co więcej, do ugody maksymalnie korzystnej finansowo.

Recenzje “Wieczne opóźnienie. Zarządzanie projektami IT”

Na stronie empik.com poświęconej tej książce możemy odnaleźć komentarze ludzi z branży, którzy postanowili ocenić ją dla rozeznania wobec innych pozycji. Oceny są książce bardzo przychylne, niebotycznie zachęcając nas do jej zakupienia.

„Bardzo ciekawa pozycja opisująca w kompleksowy sposób proces realizowania projektów informatycznych, uwzględniający zjawiska i obszary, które można określić jako „szara strefa”, czyli między innymi przestrzeń różnic w celach pomiędzy działami w firmie, dynamice w relacji pomiędzy dostawcą a klientem, przecinające się kompetencje wewnątrz firmy itd. Nie ma zbyt wielu pozycji, które opisują te obszary w tak dosłowny sposób, dlatego uważam, że warto zapoznać się ze spostrzeżeniami autora.” – mówi Leszek Cygan, Manager, IBM.

„Czytając tę książkę, w mojej głowie wciąż przewija się słowo „uczciwość”. Wybrzmiewa ono w praktycznie każdej omawianej kwestii. Uczciwość przede wszystkim ― wobec klienta, ale też wobec siebie nawzajem w firmie. Dla mnie uczciwość i wzajemny szacunek to bardzo ważne wartości. Podoba mi się, że Marcin promuje je w swojej książce. 

Świetnie się ją czyta, lekko ― jest napisana prostym językiem, bez pompy i żargonu.

Autor maluje kompletny obraz, na którym pokazane są zgrabnie i merytorycznie zarówno te procesy, które wszyscy znają, jak na przykład etapy projektu, jak i te niepisane zasady, które nierzadko decydują o sukcesie albo porażce.

W trakcie lektury myślałam wielokrotnie, że inżynierowie pracujący w projektach z klientami koniecznie powinni przeczytać tę książkę. Jest bardzo praktyczna. We mnie wzbudza zaufanie.” – napisał Rafał Styczeń, Founder & CEO, Ailleron | IIF.

Nowa pozycja w stajni Heliona wydaje się więc być w oczywisty sposób koniecznością dla ludzi związanych z projektami. Wszak nawet specyfika naszej pracy i jej poprawne wykonywanie nie determinują innych czynników jako korzystne, co warto wiedzieć w momencie podejmowania jakichkolwiek decyzji projektowych. 

Książkę można kupić na stronie empik.com.