To pytanie coraz częściej zadają sobie liderzy technologiczni. Dynamiczny rozwój AI, zmieniające się potrzeby użytkowników i rosnąca złożoność projektów sprawiają, że sukces coraz rzadziej zależy od idealnie przygotowanej roadmapy. Znacznie większe znaczenie ma umiejętność adaptacji, podejmowania decyzji mimo niepełnych informacji oraz budowania zespołów, które potrafią odnaleźć się w zmieniającej się rzeczywistości.
Zaskakujące jest jednak to, że wielu odpowiedzi na te wyzwania można szukać poza światem biznesu. Michał Leksiński podczas Mobile Trends Conference pokazał, że jedną z najlepszych lekcji zarządzania projektami są… wyprawy wysokogórskie. Tam plan również jest niezbędny, ale niemal nigdy nie przebiega dokładnie tak, jak zakładano. I właśnie dlatego może być dobrą metaforą współczesnych projektów technologicznych.
Droga do celu prawie nigdy nie wygląda tak, jak została zaplanowana
Jednym z najbardziej obrazowych przykładów, który pojawił się podczas wystąpienia, był lodospad Khumbu prowadzący na Everest. To ogromna masa lodu, która każdego dnia przesuwa się nawet o kilka metrów. Szczeliny zmieniają swoje położenie, fragmenty trasy znikają, pojawiają się nowe przeszkody. Dwóch wspinaczy wychodzących dzień po dniu może pokonać zupełnie inną drogę, mimo że obaj zmierzają na ten sam szczyt.
Podobnie wygląda dziś realizacja projektów technologicznych. Roadmapa wyznacza kierunek, ale nie jest szczegółową instrukcją opisującą każdy kolejny krok. W czasie realizacji projektu zmieniają się oczekiwania klientów, pojawiają się nowe możliwości technologiczne, konkurencja przyspiesza, a priorytety biznesowe ewoluują. Lider, który traktuje plan jako dokument niepodlegający zmianom, prędzej czy później będzie próbował dopasować rzeczywistość do harmonogramu, zamiast dostosować harmonogram do rzeczywistości. Dobry plan nie eliminuje zmian. Pozwala na nie reagować bez utraty celu.
Nie każda decyzja może poczekać na komplet danych
W biznesie często mówi się o podejmowaniu decyzji na podstawie danych. Prawda jest taka, że jednak niemal nigdy nie dysponujemy pełnym obrazem sytuacji.
Michał Leksiński przywołał historię jednej ze swoich wypraw, podczas której zespół miał do wyboru dwa dni z korzystną prognozą pogody. Decyzja o przełożeniu ataku szczytowego wydawała się racjonalna. Wcześniejsze doświadczenia pokazały jednak, że w górach prognozy potrafią zmienić się błyskawicznie. Właśnie tam zabrakło zaledwie 70 metrów do zdobycia szczytu, ponieważ warunki pogorszyły się szybciej, niż przewidywano.
Ta historia dobrze pokazuje dylemat, z którym mierzą się również liderzy technologiczni. Oczekiwanie na kolejne analizy czy większą pewność często wydaje się rozsądne. Trzeba jednak pamiętać, że zwlekanie także jest decyzją i może oznaczać utratę przewagi konkurencyjnej, opóźnienie wdrożenia albo zmarnowanie okazji, która już nie wróci.
Nie chodzi o podejmowanie pochopnych decyzji, a o umiejętność działania wtedy, gdy dostępne informacje są wystarczające, aby świadomie ocenić ryzyko.
Warto planować nie tylko wejście na szczyt, ale również drogę powrotną
To jeden z najmocniejszych wniosków płynących z całej prelekcji. Wspinacze wysokogórscy wiedzą, że zdobycie szczytu nie oznacza końca wyprawy. W przypadku Everestu wejście na wierzchołek jest zaledwie połową drogi. Co więcej, większość wypadków wydarza się właśnie podczas zejścia, kiedy zmęczenie narasta, koncentracja spada, a pojawia się złudne przekonanie, że najtrudniejsze już za nimi.
Podobny mechanizm można zaobserwować w projektach technologicznych. Zespoły często koncentrują się na terminowym wdrożeniu produktu, a znacznie mniej uwagi poświęcają temu, co wydarzy się później. Tymczasem po premierze rozpoczyna się kolejny etap: rozwój produktu, obsługa użytkowników, poprawki, kolejne iteracje i nowe funkcjonalności.
Jeżeli cały budżet, czas i energia zostaną wykorzystane wcześniej, organizacja bardzo szybko traci możliwość reagowania na kolejne wyzwania. Dlatego doświadczeni liderzy zostawiają sobie margines bezpieczeństwa, co wynika ze świadomości, że nie wszystko da się przewidzieć.
Transparentność buduje odporność zespołu
Podczas wypraw wysokogórskich ukrywanie problemów może mieć bardzo poważne konsekwencje. Nawet pozornie drobne sygnały, takie jak pogarszające się samopoczucie czy pierwsze objawy choroby wysokościowej, powinny zostać zakomunikowane całemu zespołowi odpowiednio wcześnie. W przeciwnym razie zagrożenie dotyczy nie tylko jednej osoby, ale całej ekspedycji.
Choć projekty technologiczne nie wiążą się z takim ryzykiem, mechanizm pozostaje podobny. Zespół działa sprawniej, gdy wie, z jakimi wyzwaniami mierzy się organizacja, jakie ryzyka pojawiły się po drodze i które założenia wymagają ponownej weryfikacji. Transparentna komunikacja pozwala szybciej reagować na zmiany i ogranicza liczbę błędów wynikających z nieporozumień.
To wymaga również otwartości ze strony lidera. Nie musi on znać odpowiedzi na każde pytanie. Znacznie ważniejsze jest stworzenie środowiska, w którym członkowie zespołu mogą otwarcie mówić o problemach i wspólnie szukać najlepszego rozwiązania.
Lider odpowiada za cały zespół, nie tylko za wynik
W prelekcji padło zdanie, które dobrze podsumowuje współczesne podejście do przywództwa. Prawdziwy lider nie koncentruje się na tym, kto pierwszy dotrze na szczyt. Sprawdza, czy ostatnia osoba w zespole również będzie w stanie tam dojść.
To zupełnie inna perspektywa niż zarządzanie oparte wyłącznie na wynikach. Silny zespół nie powstaje dlatego, że ma jednego wybitnego specjalistę. Jego odporność zależy od tego, czy wszyscy członkowie mają warunki do skutecznej pracy, potrafią wzajemnie się wspierać i otwarcie komunikować swoje ograniczenia. Rolą lidera jest zauważyć moment, w którym ktoś zaczyna zostawać w tyle, zanim problem wpłynie na cały projekt.
W świecie AI przewagę zyskują najbardziej odporne organizacje
Rozwój sztucznej inteligencji sprawia, że wiele procesów można realizować szybciej niż jeszcze kilka lat temu. Automatyzacja zwiększa efektywność, przyspiesza analizę danych i wspiera codzienną pracę zespołów. Sama efektywność przestaje jednak wystarczać.
Im szybciej zmienia się otoczenie biznesowe, tym większego znaczenia nabiera odporność organizacji. To ona pozwala zachować jakość decyzji mimo presji czasu, nadmiaru informacji i nieustannie pojawiających się zmian. Dlatego przewagę zyskują dziś firmy, które potrafią nie tylko dobrze planować, ale przede wszystkim elastycznie reagować na nowe okoliczności.
Plan jest początkiem, a nie gwarancją sukcesu
Historia każdej wyprawy wysokogórskiej pokazuje, że nie da się przewidzieć wszystkich scenariuszy. Można natomiast dobrze przygotować się na ich pojawienie. Ta sama zasada coraz lepiej opisuje współczesne zarządzanie projektami. Roadmapa pozostaje potrzebna, ale jej wartość nie polega na tym, że szczegółowo opisuje przyszłość. Pomaga podejmować właściwe decyzje wtedy, gdy przyszłość zaczyna wyglądać inaczej, niż zakładano.
Być może właśnie dlatego jedną z najważniejszych kompetencji współczesnego lidera nie jest dziś umiejętność stworzenia idealnego planu. Znacznie większą wartość ma gotowość do jego zmiany, gdy wymaga tego sytuacja. Ostatecznie wygrywa nie ten, kto najdokładniej zaplanował drogę, a ten, kto potrafi bezpiecznie doprowadzić zespół do celu.
Artykuł powstał na podstawie prelekcji Michała Leksińskiego zaprezentowanej podczas Mobile Trends Conference 2026. A o bieżącej edycji Mobile Trends Conference przeczytasz tutaj.
